劲牌这场＂大瘦身＂，HR该怎么接招？

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劲牌这场＂大瘦身＂，HR该怎么接招？

发布时间：2026-07-07 16:16

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来源：基于正经社报道《一边喊做小一边画大饼，劲牌70岁吴少勋到底在盘算什么》（原文链接）改编，从HR视角解读企业战略收缩中的组织与人才命题。

劲牌，湖北本土的明星企业，今年干了一件狠事——

半年之内，连砍三条业务线：

6月：退出绣林玉液酒业，90%股权无偿转让给石首城投，持有17年，说扔就扔
3月：退出劲鹏矿业，51%股权转让长江新材
1月：退出隽州篁酒业

清香白酒、新竹酒、盐矿，一个不留。

创始人吴少勋今年70岁，说了一句话很实在：

"企业没有因为做小而死掉的，绝大多数垮掉的企业，都是盲目做多、盲目做大。"

但另一边，他给劲牌定的目标一点不小：2042年营收800亿，2053年营收1000亿。2025年劲牌营收才137亿，翻6倍——70岁的老爷子，要用余生拼一个千亿帝国。

战略收缩+千亿目标，这两件事放在一起看，对HR意味着什么？

今天咱们从HR和组织管理的角度，拆一拆劲牌这场"大瘦身"背后的几个关键命题。

半年砍三条线，人往哪放？

这是所有做企业战略调整的HR都要面对的第一个问题。

劲牌砍的不是一个小项目，是三条独立业务线——绣林玉液做了17年，劲鹏矿业51%控股，隽州篁酒也有投入。每条线背后都有团队、有岗位、有人员编制。

但注意劲牌的退出方式：绣林玉液90%股权"无偿划转"给地方城投，劲鹏矿业转让给长江新材。

翻译成HR语言：这些业务线的员工，大概率是"连人带业务"一起转走的。

这里有一个很值得学习的思路：

业务退出≠裁员，资产剥离可以包含人员安置。

股权整体转让时，接收方通常会承接原有团队。HR在这个过程中的核心动作是：

提前摸清人员结构：哪些人属于核心岗、哪些岗随业务走、哪些岗需要分流

协商好人员随资产走的条件：薪酬待遇是否平移、工龄是否连续计算、劳动合同主体变更是否需要员工同意

做好员工的心理预期管理：在消息公布前就准备好沟通方案，别让员工从新闻上才知道"自己可能要走"

劲牌这波操作干脆利落，没有拖泥带水，说明提前做了充分的人员安置预案。这种"业务瘦身+人员平稳过渡"的组合拳，是所有做战略调整的HR应该学的。

从"多线作战"到"聚焦两条主线"，组织怎么调？

砍掉业务线只是第一步，更难的是——留下来的组织怎么重新排兵布阵？

劲牌现在的战略聚焦在两条主线上：保健酒（劲酒）+ 草本白酒（毛铺）。

这意味着组织结构要围绕这两条主线重新搭建。

但问题来了——劲酒和毛铺的用户群体、渠道逻辑、品牌定位完全不同：

维度	劲酒	毛铺
核心用户	中年男性→正在拓展年轻女性	中高端商务人群
消费场景	餐桌、送礼、养生	商务宴请、品质消费
渠道重点	便利店、山姆（新渠道）	传统烟酒店、商超
品牌定位	大众保健酒	"草本白酒"（实为露酒）

一个组织同时服务两类完全不同的用户，HR需要思考的是：

市场团队要不要拆分成两个独立BU？

渠道人员是按产品线分还是按区域分？

绩效考核体系能不能一套标准覆盖两条线？

很多企业在战略转型时，业务方向调了，但组织架构没跟上——还是原来那套班子、那套考核、那套流程，结果新业务跑不动、老业务守不住。

劲牌能不能把"双百亿"（劲酒百亿+毛铺百亿）的目标拆成清晰的组织目标、落到每个团队头上，这个仗才刚刚开始。

岁创始人定千亿目标，人才梯队跟上了吗？

这是整篇报道里最值得HR深思的部分。

吴少勋1956年出生，今年70岁。他给劲牌定的时间表是：2042年800亿（86岁），2053年1000亿（97岁）。

报道里有一句很关键的话：

"管理层中，截至目前还没有出现能够接棒吴少勋的领军人物。"

劲牌不是上市公司，没有董事会和股东结构的制衡，决策高度依赖创始人个人。2025年吴少勋在多个场合提到"培养团队""完善治理结构"，但更多停留在口头上。

翻译成HR的语言：劲牌面临的不只是业务转型，更是一场"人才断档"的风险。

这个问题其实不只是劲牌的，很多民营企业都有：

创始人精力充沛、事必躬亲，下面的人习惯了"老板说了算"

中层管理者执行能力强，但战略决策能力没练出来

企业规模到百亿级了，还是"一个人说了算"的决策模式

HR在这个问题上的角色很关键：

推动接班人计划的落地——不是写个方案放在抽屉里，而是要有实际的轮岗、项目历练、外部引进机制

建立去中心化的决策体系——创始人逐步放手，让业务线负责人有真正的决策权

引入外部高端人才——尤其是数字化转型、年轻化市场运营方面，内部培养可能来不及

劲酒"年轻化"，HR的人才画像也要跟着变

劲牌这两年最有意思的一个动作，是劲酒的年轻化转型。

2024年底，劲酒在社交媒体上意外以"姨妈保健酒"出圈，年轻女性用户自发分享调饮配方，与水溶C100、红糖姜茶混搭，玩出了新花样。

总裁王楠波透露：过去两年新增年轻用户约900万，女性用户约400万。

为了接住这波流量，劲牌在7-Eleven、罗森便利店、山姆超市加码铺货——这些渠道，跟原来劲酒的餐饮终端、烟酒店完全不是一个逻辑。

这意味着什么？劲牌需要的"人才画像"正在发生根本性变化。

以前劲牌需要的人才：传统快消渠道销售、餐饮终端管理、区域经销商运营。

现在劲牌需要的人才：

新零售渠道运营（便利店、精品超市的陈列和动销）

社交媒体营销（能让年轻人"玩起来"的内容创意）

女性消费品研发（围绕"养生""轻养生"概念开发新品）

数据分析（年轻用户的行为路径、复购转化、渠道效率）

HR如果还在用老一套的招聘画像和薪酬体系去招这些人，大概率是招不来也留不住的。

新渠道、新用户、新打法——背后是新的人才需求，这也是每个做转型的企业HR都要面对的现实。

给武汉HR同行的几点启发

劲牌这场战略调整，对我们做HR的有什么借鉴？

业务退出不是HR的事后收拾，而是事前参与。很多企业的战略调整，HR是最后才知道的——老板拍完板了，通知HR"把这批人处理一下"。劲牌这种半年砍三条线还能平稳落地，一定是HR提前深度参与了方案设计。

组织调整要跟着战略走，不能"业务变了架构没变"。聚焦两条主线，组织就要围绕两条主线重建。HR要做的是把战略目标翻译成组织目标，把"双百亿"拆到每个团队、每个岗位。

人才梯队不是"有最好没有也行"，而是决定企业能走多远。 70岁的创始人、千亿的目标、还没有明确的接班人——这是所有民营企业的隐忧。HR要主动推动这件事，不能等老板提了才动。

业务转型的第一步，是人才画像的更新。年轻化不是喊口号，而是真的要去招不一样的人、建不一样的团队、用不一样的激励方式。

写在最后

劲牌这场"大瘦身"，表面上看是企业战略调整，背后其实是一个系统性的人才与组织命题。

半年砍三条线——考验的是HR的人员安置能力；

聚焦两条主线——考验的是组织重构能力；

千亿目标的支撑——考验的是人才梯队建设；

年轻化转型——考验的是人才画像更新速度。

战略可以老板定，但落地一定靠HR。

劲牌这个案例，值得每一个在转型期企业里做HR的人好好琢磨琢磨。

本文基于正经社公开报道改编分析，数据来源于原报道内容。观点仅代表作者个人，不构成对任何企业的评价。

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